风险投资百科

广告

如何发现伟大的公司?

2011-10-20 19:43:50 本文行家:坐观云

迈克尔·莫里茨:曾经的《时代》周刊记者,乔布斯口中的“苹果历史学家”,如今的红杉资本合伙人,全球公认的顶级风险投资家。他是谷歌、雅虎和PayPal的早期投资者。

迈克尔·莫里茨迈克尔·莫里茨

      迈克尔·莫里茨:曾经的《时代》周刊记者,乔布斯口中的“苹果历史学家”,如今的红杉资本合伙人,全球公认的顶级风险投资家。他是谷歌、雅虎和PayPal的早期投资者。他带领红杉资本投资了摄像机制造商Pure Digital,该公司以5.9亿美元的价格被思科收购;在网上鞋城Zappos以12亿美元卖给亚马逊时大赚了一笔;支持电池制造商A123 Systems于2009年上市;促成了谷歌对ITA总额7亿美元的收购(尚未获批);推动借记卡公司Green Dot上市,目前市值达到19亿美元;他所投资的Kayak刚刚提交了上市申请;在LinkedIn即将IPO前,他加盟了该公司董事会。莫里茨曾写作出版了《重返小王国:苹果和史蒂夫·乔布斯如何改变世界》,并之后进行了增补。

    见到莫里茨时,正是北京最好的时候。风和日丽、春暖花开之时,却也是中国的私募行业如何走出全球性经济危机的蝴蝶效应之日。

  “伟大企业家会借着这样的机会,将公司更强大,对红杉而言,是保持投资策略的一贯性和持续性,找到这样的企业家。”莫里茨从来都希望找到“有思想、渴望成功和富有想象力的人”,在他看来,这样的人,加之一个好的“赛道(市场)”,便可能成就“伟大的公司”。

  “我的重心是去寻找合适的投资公司。”莫里茨告诉记者,宏观层面的变局无需过于担心,重要的是将该做的事情做到最好,真正去理解公司的价值,投资于你所相信的公司。据了解,红杉去年迄今的日子里,每个月都有投资案,“美国如此,中国和印度也如此”。

  这背后的一个原因是:莫里茨认为,面对风险,更要看到机会。“如果当作风险,这扇门就会关上;如果看成是机会,门就打开了”。

  在任何时期都保持想像力和乐观精神,这是莫里茨的哲学,而乐观和想象力的背后,又是基于“不走捷径”的长期积累。如果要成为好的VC,“要积累,要有耐心,要足够勤奋,最后还要加上一点点运气。”

  后白银时代的机会

  在莫里茨看来,金融危机对于红杉这样有积累的VC而言,是可以更好辨识潜在的“伟大的公司”的好机会,持续VC的成功。

  《21世纪》:当下的危机大家都看到了,但机会在哪里?红杉如何借机变得更强大?

  莫里茨:首先,当下的经济环境中,很多人会选择退出、停止投资。我们认为这显然不是一个成功的做法,因此我们会继续走下去。

  其次,在这样一个环境中,那些选择开始创业、那些能使得企业更好更快成长的企业家,往往会是比其他企业家更强。而现在这些人更容易被辨别出来,这对我们而言也是个机会。

  还有一点,现在无论是寻找更优秀的人加入我们,还是其他都相对变得容易,而且更加便宜。

  《21世纪》:但整个VC业还是受到影响的,这个行业不会像互联网泡沫破灭时那样遭受长期的挫折么?

  莫里茨:当我刚跨入VC行业时,手机的售价在4000美元左右、没有人用Email。这20年整个行业都经历了巨大变化,我们经历了互联网泡沫以及正在经历这轮经济危机。但VC、PE行业还在发展,而且是在壮大。

  之所以会有这样的结果,很重要的2个原因:一是产生真正企业家的驱动力一直存在:总是有人创业,总是有新的生意出现;二是那些愿意投资这些生意、愿意帮助企业一起成长的投资驱动力也总是存在。

  《21世纪》:在这轮经济危机中以及以前,我们看到了很多例子,有些基金变得急功近利而把自己拖进了危机中。您对此有怎样的建议?

  莫里茨:这也是人性。许多VC比较乐于沉浸在20世纪90年代的成功中。事实上只要回头看看20世纪70年代成长起来的那批公司,比如微软、思科都是经过了长期的积累才成功的。

  对VC也如此。红杉25年的发展历史中,我们坚持一个观点:不要寻求捷径,对企业要有耐心,要积极帮助它们去成长为伟大的公司。

  在这样一个精神内核下,即使在疯狂年代,我们的投资也是比较有耐心、比较长期的。举个最近的一个案例,2001年红杉在美国投资了一家叫Pure Digital的公司,它的主要产品是数字摄像机。2009年3月,在我们投资近8年之后,它被思科收购了。

  《21世纪》:您刚才提及成功,那您如何界定成功?是否以退出为标志?那么公开市场价格波动,您是否也会关注?

  莫里茨:很久以前,我就意识到了一点:别去想股票市场,多想想所投公司,这对我的健康更有利。

  私募市场和公开市场不一样,做私募的需要花很长时间去做决策,而且持有相对更长的时间、与公司一起成长。我始终认为好的投资人应该真正理解公司的价值,不管是公开市场还是私募市场。

  最为成功的投资,应该是那些即使十年之后,人们仍然愿意持有其股票的那类公司。

  类Google奇迹会发生在中国

  莫里茨高调看好中国机会,他甚至认为,下一个不叫着“google”但可能会像google那样成功的公司,可能会出现在中国。当然,前提是要在它还是个小公司的时候发现它,帮助成就它。

  《21世纪》:当人们谈到Google时就会谈到你;当谈到你的时候也无法避开Google。、你觉得还能超越自己,找到超越Google的公司么?

  莫里茨:20年前我们投资思科时,也有人经常这么问:还有可能找到比它更牛的公司么?老实说,当时我自己都认为可能性不大,因为在对思科的投资中我们太成功了。然而现实是,此后我们又幸运地投资了雅虎,后来又有了Google。

  未来充满不可知性。重要的是一定要保持想像力和希望,乐观地相信:你是有可能出现在如同Google这样的机会中的。

  我觉得这样的机会,接下去会出现在中国而不是美国。这种观点,20年前是不可想象的,但今非昔比。我们希望红杉会有幸地出现在这样的案例中。即使不能,也可以相信我们在中国会取得巨大的生意上的回报。

  《21世纪》:您说的这类伟大的机会,是以投资回报率作为标杆,还是说会出现像Google这样的引领商

业模式甚至生活方式变化的公司?

  莫里茨:当然两方面都应兼具。我想强调的是,中国将来是会产生非常了不起的公司和生意的地方,我们希望在这里可以长期地和这样的公司一起成长。

  《21世纪》:以您的认知,这样的机会可能出现在什么样的领域?据我们了解,红杉在中国的投资范围覆盖要比在美国广,也是基于这样的考虑?

  莫里茨:2个考虑点:一是哪些目前看起来市场还比较小的行业里面的小公司,但其所在行业会有很大的爆发潜力;二是目前处在市场还比较小的科技公司,随着市场的扩张,这些小公司未来都会有更大的机会。我认为在这两个领域,都有非常吸引人的投资机会。

  红杉在中国的投资确实更为宽泛,这是基于两个国家的不同点。在美国高速增长行业主要集中在与科技相关的领域,而一些相对比较传统的行业,其本身已经比较成熟了,不存在太多高速增长机会。但中国不同,快速增长的行业还很多。

  有时我也经常想,假如红杉在1920年代的美国做VC,我们看得行业或许也像今天我们在中国所看得行业这么宽泛。

  但是有一个共同点,从投资这个生意本身出发,无论是美国还是中国,红杉都坚持一个原则:寻找那些非同寻常的创业者,和他们一起来创建伟大的企业。

  《21世纪》:这应该说是所有VC、PE们都梦想的事情。但为什么是红杉投到了思科、雅虎以及Google?在国内很多人说,投资就是看人。这是否也是红杉的制胜投资哲学?

  莫里茨:合适的市场是第一位的,然后才是正确的人。即使一个很好的人,如果选择了一个不太有前途的市场,也不太可能成功。

  从投资角度讲,我也并不认为中国市场有别于其他地方。寻找到正确的市场非常重要,之后则要更深入地到这个市场中去寻找合适的人。

  《21世纪》:问题是红杉成了传奇。

  莫里茨:我不太想去界定了不起的边界。我能说的是,我们希望可以投资的,是一些其他人目前还不太懂、也不太能看得到的商业机会,或者是那些其他人因为担心风险而不敢投资的机会。这样当大家都看到生意机会的时候,我们所投的公司和它们的竞争对手已经有一定距离了,那么这些公司只能是追随者而不是领先者。

  对于红杉而言,要随时做好准备,对行业以及行业中的公司都要非常了解。这样一旦机会来临,我们就能迅速行动。

  《21世纪》:此前您曾多次提到看好消费科技(Consumer-Tech)行业,这是否也在诞生伟大公司的范畴内?

  莫里茨:科技公司当然是一个重要行业。互联网、手机、半导体、终端、软件等都很有前途,而消费本身又是一个快速增长的行业。我的看法是,成功的公司即使不是一家科技类企业,也是善于应用科技和技术来发展生意的。

  举例说,一个卖时尚产品的连锁店,传统意义上也许只和规模化以及提高利润空间有关。但是如果能引入一些管理软件,或者其他比如互联网、手机等的技术终端渠道,这个公司势必会做得更好。因此科技和其他行业是日趋融合的,而非单一的公司能成功。

  站在一起,站在背后

  投资人和企业家的关系,一直是敏感地带。红杉的哲学是,花更多的时间和初创公司在一起,在企业有具体需要的时候,要及时站在一起;在企业成功的时候,站在背后。

  《21世纪》:有人说,VC在投资后就成了服务业了,需要为企业提供更多附加值。红杉的附加值会包括哪些?

  莫里茨:谈及这方面的问题,我们会比较谨慎。红杉的定位始终是做企业家背后的企业家。最终是企业家努力将生意做好的,而不是VC们,那些想出商业模式、创办公司、真正运营生意的人值得享受公司成功的最终、最高荣誉。

  比如,风险预警。我们做的只是提醒企业,天气可能变坏了,企业需要作出应变的决定。我们非常尊重公司,主要是让公司自己做出适当的决定以便更好地度过暴风雨时期。

  真正有前途的企业,在挑选投资者时都会评估后者可能的贡献。比如是否真正理解生意并对生意有帮助,是否能在团队建设、招聘时起到帮助作用,是否可以带来一些客户,是否能为公司提供决策建议等等。

  《21世纪》:但投资人需要和被投公司保持一个合理的距离么?既有价值,又不构成妨碍?

  莫里茨:很多人都会告诉你,看到和看懂是两个不同的概念。

  对于投资人而言,看懂人很重要。要深刻理解被投公司需要做什么、他们想做什么,要判断公司面临怎样的挑战,以及其优势和弱势。

  《21世纪》:这是否取决于投资人和企业呆在一起的时间长短?在中国很多投资人,都宣称要和被投企业“泡”在一起。

  莫里茨:这和所花时间长短没有必然的因果关系。首先要看公司的具体需求,其次时间也要花在刀刃上。

  对于初创期企业而言,投资人可能需要花很多时间和团队在一起,一边对公司的商业模式更清晰、更了解团队应该怎么搭建。比如Youtube,他们最初6个月的起始阶段,就是在红杉美国的办公室运营的。其他初创期的美国公司,很多都在我们的办公室度过了一段时间。

  但总的说来,真正好的公司,是具有独立经营精神的。VC们的工作当然需要,但是投资人也必须知道,一个真正好的公司从来都不是由VC来运营成功的。

  《21世纪》:这种判断是否也是时间的馈赠?我的意思是,您是否会比年轻投资人更有能力去判断公司的价值和需求?

  莫里茨:判断市场相对容易,判断人则需要功力。

  但是这和年龄无关,有些年轻投资人在这方面可能会有天赋、很有办法、很有想象力;而有些年长的VC们则并不出色。

  这没有普遍适用的规则,也不能按照年龄来判定。团队合作非常重要,可以招聘一些聪明人,这些人可能在综合判断方面未必出色,同时就要招聘一些综合能力强的人来互补。这么多年来红杉的一个优势是,总能吸引到很好的人,我们在其中做选择,把聪明人和善于做决策的人很好地组合起来。我们在中国也是这么做的。

  好决策,需要对等权力

  如同投资公司一样,选择进入中国、印度等市场,对红杉来说也是个Venture,莫里茨认为应该给选定的合作伙伴足够的决策权,但同时谦虚学习,踏实着眼长期目标。

  《21世纪》:对于选定的人,红杉是否给予足够的权力?比如在中国,红杉做很多美国投资占比不大的非TMT领域,本土团队在决策中是否有更主导的地位?

  莫里茨:中国的情况非常简单,不管是技术公司还是非技术公司,在中国都是由本土团队来全权做投资的。

  我认为好的决策总是对事情有更多了解的人做出的,不可能是由在千万里之外的人做出的。好的投资人很自然需要对投资的决策权。我认为我们到中国来,想要找到最好的投资人。这其中有两点非常重要,第一点是我们选择谁,第二点就是要给已经选定的人足够的决策权。

  《21世纪》:但是好人不见得不会做出坏的决定。红杉如何训练年轻的投资人,同时在机制上保证尽量不会出现好人作出坏决定的结果?

  莫里茨:坦率地说,我认为无法阻止这种结果的出现,这就是人生。

  如果要找一个老师,那么市场和经验是最好的老师。就像有人玩火,第一次被烫到之后,第二次可能就不会再玩了。

  就像我们投资WebVan一样,这是1999年我们投资的一家在线便利店。这个投资中我们犯了很多错误,几乎集中了所有可能会犯的错误。比如我们想做的东西太多,速度也太快了,以至于在短期内形成了大量的资金需求。而在市场推广方面又投入了太多资金,加之在服务还没准备好的时候就急于把这个公司推出去了。

  当然经验的获取也不是光靠个人得来的,其中很大是团队的功劳。这也没有捷径。我的工作之一,就是在他们需要我的时候,能给予力所能及的帮忙和支持。

  《21世纪》:那如何使得这种经验积累、传递的风险最低化?以及这种经验如何在不同地区的团队之间传递?比如中国,印度和美国之间。

  莫里茨:当然任何一个新的尝试都势必面临困难和挫折,但是我认为这些同样都是机会。也是基于这样的想法,红杉来到了中国。我们认为这是打开了中国的这扇门,来建立一个新的生意。

  立足现在,我们感觉红杉在中国要比最初的想像要好。倘若20年后回来看最初红杉来中国做投资的这个决定,我们一定会非常高兴迈出了这一步,抓住了这个机会。

  文化的传递是一个渐进的过程。这个过程开始于招聘之前,在他们加入这个团队很长一段时间以前,这个过程就已经开始了。红杉中国团队和美国合伙人一样,是生意上的伙伴。与做任何一个生意一样,VC选择和什么人合作也是非常谨慎的。

  通过不间断的交流,来一步步、一天天地传递什么样的文化、投资准则是更好的、更被这个团队认可的。这种交流是双向的,中国和印度,以色列的很多信息,可以给相互的团队许多借鉴和提示,包括给美国。这可能并不体现在对具体项目的决策上。就像董事会和CEO,具体项目决策就如同市场营销、新产品开发等运营层面的事情。

  《21世纪》:您刚提到,红杉中国的现状要比预想的好。这个论断是基于怎样的比较基础得出的?每个团队的成熟都需要时间,红杉对中国团队的耐心又有多久?

  莫里茨:想想最初的情况吧,红杉在这里什么都没有。现在我们不仅在北京、上海以及香港有办公室,还有一支稳定工作了很长时间的团队,我们在不同领域有了不少投资,其中也包含一些在各自行业中非常突出的公司。

  事实上,红杉在中国所投的公司目前表现都非常好,现金流情况与其他区域比是突出的。我们所取得的这些成功,也体现了我们对中国的投入,红杉在中国的投资活动会持续下去。

  对红杉而言,我们并不会设定一个12个月、24个月或者36个月的发展目标。在美国,我们从1974年就开始做投资了,已经习惯了设定一个更长期的目标。

  最关键的事情是,不要好高骛远,能一步一个脚印地往前走。从红杉中国的现状看,我们建立了一个团队;建立了一个投资策略、流程,能保证投资决策实在深思熟虑之后做出的;然后帮助所投公司,与它们一起成长。我认为在上述三点上,红杉中国做的要比我们预计的好。

分享:
标签: 投资 风险 创业 股权 私募 | 收藏
参考资料:
[1] 21世纪经济报道
百科的文章(含所附图片)系由网友上传,如果涉嫌侵权,请与客服联系,我们将按照法律之相关规定及时进行处理。如需转载,请注明来源于www.baike.com